يمكن للخطة الاستراتيجية أن تمنح المنظمة اتجاهًا وتركيزًا وإطارًا لاتخاذ القرار. ومع ذلك، ينتهي كثير من الخطط الاستراتيجية على الرف بدل أن يوجّه العمل اليومي للمنظمة.
غالبًا ما لا تكمن المشكلة في عملية التخطيط ذاتها، بل في كيفية تصميم العملية وتنفيذها.
إليكم خمس أخطاء شائعة ينبغي للمنظمات تجنبها.
1. البدء بنموذج جاهز بدلًا من حوار
يبدأ التخطيط الاستراتيجي أحيانًا بنموذج وثيقة: الرسالة، والرؤية، والأهداف، والغايات، والمؤشرات.
ورغم أن هذه العناصر قد تكون مفيدة، فإن البدء بالنموذج قد يدفع المنظمات إلى التركيز على إكمال الأقسام بدل فهم واقعها الحالي.
تبدأ عملية أقوى بالأسئلة التالية:
- أين نحن الآن؟
- ما الذي يتغيّر من حولنا؟
- ماذا تقول لنا مجتمعاتنا؟
- ما التحديات الناشئة؟
- ما الفرص المتاحة لنا؟
- ماذا ينبغي أن نتوقف عنه أو نبدأه أو نغيّره؟
ينبغي أن تنبثق الخطة من الحوار، لا أن تحل محله.
2. وضع عدد كبير جدًا من الأولويات
تحاول المنظمات في كثير من الأحيان إدراج كل شيء في خطتها الاستراتيجية. وقد تكون النتيجة قائمة طويلة من الأولويات تتنافس على موارد محدودة.
ينبغي للخطة الاستراتيجية أن تساعد المنظمة على تحديد ما هو الأهم. وغالبًا ما تكون ثلاث إلى خمس أولويات استراتيجية ذات معنى أكثر فائدة من خمسة عشر التزامًا عامًا لا تستطيع المنظمة تنفيذها واقعيًا.
يتطلب التخطيط الاستراتيجي اختيارات.
3. عدم إشراك من سينفّذون الخطة
قد تبدو خطة وُضعت حصريًا من قِبل القيادة العليا ممتازة على الورق، لكنها تفشل عند التنفيذ.
يمكن للموظفين وأعضاء مجلس الإدارة والمتطوعين والشركاء المجتمعيين، وفي الظروف المناسبة مستخدمي الخدمات وأفراد المجتمع، أن يقدموا منظورات مهمة.
وتخلق المشاركة أيضًا شعورًا بالملكية. فمن الأرجح أن يدعم الناس استراتيجية يفهمون كيف وُضعت ويرون منظوراتهم منعكسة فيها.
4. الخلط بين الأهداف والأنشطة
خطأ شائع آخر هو وضع أهداف استراتيجية هي في الحقيقة قوائم أنشطة.
على سبيل المثال: «تطوير ثلاث ورش عمل جديدة.» هذا يصف نشاطًا.
وقد يكون هدف استراتيجي أقوى: «تحسين الوصول إلى دعم التوظيف للوافدين الجدد الذين يواجهون عوائق أمام العمل.»
قد تكون ورش العمل إحدى استراتيجيات تحقيق الهدف، لكنها ليست الهدف نفسه.
ينبغي أن تركز الخطط الاستراتيجية على التغيير الذي تريد المنظمة تحقيقه، لا على ما تنوي القيام به فحسب.
5. التعامل مع الخطة الاستراتيجية بوصفها منتجًا نهائيًا
لا ينبغي أن تصبح الخطة الاستراتيجية شيئًا تراجعه المنظمة مرة في السنة ثم تضعه جانبًا.
تعمل المنظمات في بيئات متغيّرة. يتغيّر التمويل، وتتطور احتياجات المجتمعات، وتتحول السياسات، وتظهر فرص جديدة. ولذلك تحتاج الخطة الاستراتيجية المفيدة إلى مراجعة منتظمة.
ينبغي للمنظمات أن تسأل:
- هل نحرز تقدمًا؟
- ماذا تعلمنا؟
- ما الذي تغيّر؟
- هل ما زالت أولوياتنا ذات صلة؟
- هل نحتاج إلى تعديل مقاربتنا؟
يُفهم التخطيط الاستراتيجي على نحو أفضل بوصفه عملية تنظيمية مستمرة لا حدثًا لمرة واحدة.
ينبغي أن تؤدي الاستراتيجية إلى الفعل
تربط أقوى الخطط الاستراتيجية أولويات المنظمة بالتنفيذ والمساءلة والموارد والتقييم.
في Saham Consulting، يركز نهجنا في الاستراتيجية والتطوير التنظيمي على مساعدة المنظمات على توضيح الأولويات وتعزيز الفعالية التنظيمية وتطوير مقاربات عملية للتحديات المعقدة.
الخطة الاستراتيجية الجيدة تفعل أكثر من وصف الوجهة التي تريد المنظمة بلوغها. فهي تساعد الناس على فهم ما ينبغي أن يحدث تاليًا، ولماذا.
هل لديكم تحدٍّ في منظمتكم أو مجتمعكم؟ لنستكشف كيف يمكن لـ Saham Consulting أن تساعد.